今天，我們利用微觀經濟學的一些概念理論，來實例討論儀器分析行業(yè)中存在哪些被我們忽略，同時又在背后發(fā)揮重要作用的微觀經濟學的案列。
　　
　　微觀經濟學(Microeconomics)又稱個體經濟學，小經濟學，是宏觀經濟學的對稱。微觀經濟學主要以單個經濟單位(單個的生產者、單個的消費者、單個市場的經濟活動)作為研究對象，分析單個生產者如何將有限的資源分配在各種商品的生產上以取得最大的利潤;單個消費者如何將有限的收入分配在各種商品的消費上以獲得最大的滿足;分析單個生產者的產量、成本、使用的生產要素數量和利潤如何確定;生產要素供應者的收入如何決定;單個商品的效用、供給量、需求量和價格如何確定等等。
　　
　　今天，我們利用微觀經濟學的一些概念理論，來實例討論儀器分析行業(yè)中存在哪些被我們忽略，同時又在背后發(fā)揮重要作用的微觀經濟學的案列。
　　
　　1. 供需理論
　　
　　供求理論即由供求關系衍生的理論，或者說是供給與需求的理論。當供給大于需求，產品或服務的價格會下降，當需求大于供給，則價格會上升。如此往復，最終平衡。
　　
　　供需理論是一個經濟學模型，是說在競爭性市場中，供給和需求的相對稀缺性，決定了商品的價格和產量。
　　
　　中國企業(yè)賺不到錢，是因為供給側太同質化，產能嚴重過剩。這也是為什么國家要把“去產能、去庫存”的供給側改革，作為重要發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　回來過看我們儀器分析行業(yè)，實驗室內的產品同質化非常嚴重，各廠家在一定程度上完全靠價格和渠道在比拼。前段時間我做了氣相色譜的品牌匯總和對比，光國產的型號就高達數百種，且國產的價格集中在10萬以下，試想，這樣的市場中，該如何良性發(fā)展。那些專心的做研發(fā)的，如何拼的下這種極大的品牌供過于求。
　　
　　所以對于儀器分析行業(yè)來說，基本上我們能看到我們所做的領域多少會存在多家競爭對手，當然，昨天我們所討論的參與感偏差，你肯定說你的產品或者平臺模式比別人家要好很多倍，同時，基于供需利潤，你肯定會說這個市場一定是需求非常大，而且呈現井噴式的發(fā)展。這也是為什么這幾年，很多公司參與到儀器后服務市場，如二手儀器交易平臺，實驗室搬遷。自然，競爭也就大了。
　　
　　那問題就來了，在這一個儀器分析行業(yè)發(fā)展迅速的時代，越來越多的同行參與到這個競爭性市場中，例如耗材，服務等，供需理論能如何指導我們的市場策略呢?研究小組的成員指出：供給和需求的相對稀缺性，決定了商品的價格和產量，當激烈競爭導致價格趨于成本時，人人的日子都不好過，每個廠家都要費勁腦筋的去考慮如何通過技術創(chuàng)新或服務創(chuàng)新來降低成本，或者通過差異化的競爭來贏得對手，讓自己生存下去。
　　
　　接著問題又來了，那么，人人都知道差異化好啊，大家都去創(chuàng)新了，這樣大家的競爭還不是一樣。對于這個問題，研究小組的另一些成員提出關鍵點：那么，此時，拼的就是誰的差異化更接近用戶的需求?
　　
　　好，那問題就回到了終極：用戶的需求是什么?
　　
　　這是供需理論中的差異化的頂級水平!
　　
　　想想，你搭建平臺做二手儀器，用戶的需求點的哪里?留給讀者思考。
　　
　　2.邊際效用
　　
　　邊際效用是指，你每多消費一件商品，它給你帶來的額外的滿足感。
　　
　　用簡單的例子來說明最容易理解這個概念了，西方經濟學里面也是這樣說明的:
　　
　　你肚子很餓了，你只有錢可以買5個饅頭吃。
　　
　　第一個饅頭的邊際效益最大,因為你那時候最餓，最需要，你多花一點錢也愿意買;第二個的邊際效益就遞減了，因為有1個饅頭進肚了...不是那么餓了。第五個的邊際效益最小，因為那個時候你幾乎已經快飽了，饅頭如果賣的貴的話，你一定不會買了。每支出1個饅頭的價錢產生的效益，也就是你感覺花錢買來的價值。從第一個向最后一個遞減! 這就是邊際效益了。人對于物品的欲望，會隨著欲望的不斷滿足而遞減。
　　
　　那么因為邊際效應，出現很多這樣的現象：
　　
　　你買了麥當勞的第一個甜筒時，不再想吃第二個，所以商家會出現第二個半價讓你買..
　　
　　你買動物園的門票，一年內，你去了一次應該不會去第二次，肯定不會再去第三次。所以就會出現：第一次去門票100元，第二次去80，第三次去20，第四次去免費...
　　
　　你雙十一買衣服，買一件正常，買兩件同樣的，有點正常，而對于女生，買三件，甚者買四件同款的，應該不正常了。所以雙十一那天你會看見，第一件100元，買見兩件第二件80元，買三件，第三件60元，第四件：30元...
　　
　　所以說，商家的腦袋就是為了解決用戶需求而生的人...
　　
　　對于儀器分析行業(yè)，是否存在這種理論的應用呢?有成員就提出：邊際效應讓我想到關于單次非連續(xù)的維修服務是不是可以借鑒該效應!對于用戶第一臺設備收取原始費用，第二臺可以考慮一定的折扣!以增強用戶對平臺的依戀!
　　
　　在檢測行業(yè)，是否存在第一次的價格與今后一年以內的次數，在價格設置上采用這種邊際效應的方式?在實驗室耗材領域，比如最常用的色譜柱，是否可以設置儀器廠家或代理商第一件原價，第二件九折，第三件八折……，還可以贈送一些價值低的耗材。我想是否有效，都應該值得我們去嘗試。
　　
　　3.機會成本
　　
　　機會成本則是另一個容易被人忽略的問題。什么叫機會成本呢，也就是選擇成本，就是你做出一個選擇，就可能損失另一個選項的成本。舉例說，你選擇了這頓飯吃麥當勞，就喪失了吃必勝客的機會，而有可能必勝客正好有一個很大的促銷，你就錯過了。更嚴苛一點的是，你選擇了在宿舍看美劇就喪失了去圖書館看書的機會，而你有可能在哪里遇到一個妹子，最后可能會成你老婆。然后，你看了美劇，就沒老婆了。這個老婆，就是你看美劇的機會成本。那有人就會問了，儀器行業(yè)的事情和機會成本又有何關系?
　　
　　這里我們要結合前面我們提到的沉默成本來看，這是人的心理活動，因此，不僅是對于儀器行業(yè)，對其他行業(yè)也同樣適應。機會成本則告訴我們，做選擇的時候多思考可能造成的損失，最起碼，你會損失時間。前面的沉沒成本的故事告訴我們遇到損失，要及時止損。做不到這一點，就不要碰股票。
　　
　　機會成本思想貫徹后，會幫助你分析各種選擇，盡可能減少一時沖動的選擇，很多人都會有一時沖動導致的一不做二不休的情況。這個時候，你要考慮下，你的機會成本，可能就會冷靜下來了，這對創(chuàng)業(yè)激進分子比較有幫助。所以，在這里也給很多儀器行業(yè)想轉型或者想開展其他領域的公司領導人較大的提醒，在開展其他領域時，是否不要一下鋪的那么寬，儀器后服務，儀器開發(fā)，儀器銷售，儀器知識學習等等同時開展。盡管曾經在儀器行業(yè)有過輝煌的成績，但如果真的同時開展這么多業(yè)務，機會成本是否需要認真考慮下?
　　
　　同樣，對于我本人，機會成本也是首要問題：我是實驗室一線分析人員，為何在近期一個月花大量時間在研究儀器行業(yè)的生態(tài)行為?而不是應該更專注于技術研發(fā)，或者說多花點時間寫寫專業(yè)論文嗎?答案呢?我想需要我們自己去核算。
　　
　　4.委托代理理論
　　
　　你擁有產品生產能力，是產品所有者，他擁有經營能力，是產品的經營者。這種“委托-代理”的結構，在整個合作經濟市場中，無處不在。美國經濟學家伯利和米恩斯因為洞悉企業(yè)所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，于是提出"委托代理理論"，倡導所有權和經營權分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權，而將經營權利讓渡。"委托代理理論"早已成為現代公司治理的邏輯起點。
　　
　　但這種理論也出現了很多問題，委托人覺得收益主要是投資回報，代理人認為收益主要是勞動成果，都覺得被對方占了便宜，所以委托人不愿與代理人分享利潤，代理人不愿意為委托人盡心盡力。這種現象又被稱為“代理兩難”。
　　
　　在儀器行業(yè)，儀器代理是一個很重要的角色，因為它連接了最終的客戶和儀器廠家。德祥這樣的大型代理公司直接面對終端用戶提供產品和服務，但近年來，越來越多的代理感覺生意難做，一方面，廠家會根據今年的業(yè)績，調高明年業(yè)績預期。這種業(yè)績指標只漲不降，做得越好越找麻煩的現象，就像機械裝置中的棘輪，朝一個方向轉動，到位就被鎖住，然后繼續(xù)轉動。另一方面，部分儀器廠家看到自己合作的代理不能達到銷售額后，又培養(yǎng)下一個代理，這樣代理之間就存在更大的競爭關系，而儀器廠商為了追求利潤最大化，加上現在很多終端客戶會直接聯系廠家，這樣導致代理越來越難做。
　　
　　那么，如果解決上面這個問題，劉潤老師在文中指出：打造利益共同體，采用激勵相容的制度，設計一個命運共同體的機制。二次世界大戰(zhàn)美國將降落傘的良品率由999%提高到100%,就是讓制造商的負責人去跳傘檢驗質量,才讓不良率降為0。
　　
　　簽訂合伙人協(xié)議，并出資入股，有效成為利益共同體!這一點宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè)是非常經典的學習材料。當然，這種方式在儀器行業(yè)是否可行?東北部分儀器商存在好幾位朋友和我提出了關于儀器廠家聯盟，那么，模式可能嗎?關于這一點，在廣東地區(qū)確實有一家這樣的儀器廠商做的很好。上個月舉辦的線下活動，也有討論到這一點，感興趣的可以看看：廣州儀器人森林大會 || 儀器生態(tài)圈存在的問題及發(fā)展趨勢
　　
　　5.交易成本
　　
　　交易成本就是你從自由市場上尋找、溝通、購買一項服務，為這個購買能夠達成，所付出的時間和貨幣成本。通常來說，交易成本包括搜尋成本、信息成本、議價成本、決策成本、監(jiān)督交易進行的成本等等。
　　
　　對于儀器行業(yè)，曾經的皮包公司曾經風靡一時，甚者現在還大量存在。這些代理公司直接面對儀器用戶，為他們提供產品和服務，但是這個代理是依托儀器廠家發(fā)展起來的，它能夠快速地發(fā)展，甚至是輕資產地發(fā)展，重要的原因是它充分利用了儀器廠家提供的各種各樣的基礎服務，例如培訓、維修、也包括后來的售后和技術支持。這些代理只要聚焦在自己最擅長的那個能力上，再借助這個能力把所有相關的用戶這些點都服務整合在一起，就能夠快速發(fā)展。
　　
　　同樣很多進口儀器品牌在剛開始進入中國市場時做得好的重要原因，它也是充分地利用了代理公司的當地霸王的能力，不再需要高成本去投入開發(fā)市場。
　　
　　因此，交易成本告訴我們，未來企業(yè)規(guī)模會越來越小。也就是互聯網人士說的，未來會是“自由人的自由聯合體”。這是個理想的極致情況，但趨勢是對的。你必須找到那些你自己做，比市場更高效的事情，建構你的核心競爭力，而把那些你做得其實一般的事情，盡快扔回給市場。當然，怎樣讓市場的代理方踏實與你干，那又回到上面的委托代理理論了。